Quelle place pour la vulnérabilité au travail ?
La vulnérabilité accompagne chacun de nous dans le monde du travail, même lorsque les codes professionnels invitent à la camoufler au profit d’une assurance indéfectible.
Notre vulnérabilité se manifeste dans les moments où une situation nous touche, où une remarque nous atteint, où une erreur nous expose, où une limite intérieure se fait sentir, où une demande nous coûte plus que prévu. Elle apparaît aussi lorsqu’un collaborateur ose dire qu’il a besoin d’aide, qu’il manque de clarté, qu’il a besoin de prioriser, qu’il a besoin d’un cadre plus juste pour continuer à bien travailler.
La question mérite mieux qu’un débat entre force et faiblesse. La question est peut-être ailleurs : que faisons-nous de cette vulnérabilité lorsqu’elle apparaît dans la relation professionnelle ? La masquons-nous derrière une armure ? La déposons-nous de manière brute ? Ou apprenons-nous à l’écouter pour en faire une parole plus juste, plus responsable, plus humaine ?
Dans une entreprise, la vulnérabilité bien comprise peut devenir un point d’appui. Elle permet de reconnaître ses besoins, de poser ses limites au bon endroit, de demander un ajustement et d’entrer dans une relation plus authentique avec ses collègues, ses managers, ses clients ou ses partenaires. Elle devient alors une base profonde de l’assertivité.
Définir la vulnérabilité au travail
Être vulnérable, c’est être atteignable
La vulnérabilité désigne d’abord notre capacité à être atteints. Elle dit que nous sommes touchés par ce que nous vivons, par ce que les autres nous renvoient, par les situations qui nous dépassent ou nous mettent en tension.
Dans une perspective philosophique, Judith Butler relie la vulnérabilité à notre interdépendance. L’être humain se construit dans des relations, des cadres sociaux, des formes de reconnaissance et de soutien. Cette approche permet de sortir d’une vision purement individuelle : la vulnérabilité appartient à notre manière d’exister avec les autres, dans des environnements qui peuvent soutenir ou fragiliser.
Martha Fineman va dans le même sens lorsqu’elle critique l’image du sujet totalement autonome et indépendant. Pour elle, la vulnérabilité est une condition humaine universelle ; ce qui varie, ce sont les ressources et les cadres qui permettent d’y répondre. Cette idée éclaire fortement le travail : la vulnérabilité d’un salarié, d’un manager ou d’un entrepreneur se comprend aussi à partir du contexte dans lequel il évolue.
Au travail, la vulnérabilité peut donc être comprise comme le moment où le réel humain entre dans l’activité : un besoin de clarté, une limite, une émotion, une incertitude, une erreur, une difficulté à dire, une crainte de décevoir ou une peur de perdre sa crédibilité.
Vulnérabilité et transparence : une distinction essentielle
La vulnérabilité se distingue de la transparence.
La transparence cherche à tout rendre visible. Elle pousse vers l’exposition complète de soi, de ses émotions, de son vécu, de ses fragilités. Dans un collectif professionnel, cette logique peut brouiller les rôles et saturer la relation.
La vulnérabilité consciente suit un autre chemin. Elle consiste à reconnaître ce qui mérite d’être entendu pour mieux agir, mieux coopérer ou mieux décider.
Dire “j’ai besoin de clarifier les priorités pour garantir la qualité du travail” relève d’une vulnérabilité professionnelle. Dire “je suis en difficulté sur cette objection client, j’aimerais comprendre ce qui bloque” relève d’une vulnérabilité tournée vers l’apprentissage. Dire “cette situation touche une limite pour moi, j’ai besoin que nous reposions le cadre” relève d’une vulnérabilité relationnelle.
Dans ces exemples, la personne ne se livre pas intégralement. Elle met en mots une réalité intérieure utile au travail. Elle transforme une zone sensible en information exploitable, en demande claire, en ajustement possible.
Le monde du travail face à la vulnérabilité
Des organisations construites autour de la maîtrise
Le monde du travail valorise largement la maîtrise. Il faut répondre vite, tenir ses objectifs, rassurer les clients, convaincre, décider, produire, s’adapter, montrer que l’on sait faire.
Dans les métiers commerciaux, managériaux ou orientés chiffre d’affaires, cette exigence prend encore plus de place. La posture professionnelle devient parfois une armure : elle aide à tenir, à se présenter, à rester crédible, à traverser des situations complexes.
Cette armure a une utilité. Elle protège. Elle donne de la structure. Elle permet d’avancer dans des environnements exigeants.
Mais lorsqu’elle devient permanente, elle coupe progressivement la personne de ses signaux intérieurs. Elle empêche de reconnaître une fatigue, de demander de l’aide, d’admettre une erreur, de recevoir un feedback, de dire qu’un objectif manque de clarté ou qu’une organisation crée de la tension.
L’armure protège ce qui paraît fragile. Mais à force de tout contenir, elle retient aussi des informations essentielles : les limites, les besoins, les doutes, les alertes. Lorsque ces informations restent trop longtemps retenues, elles finissent souvent par sortir autrement : par l’irritabilité, le retrait, la perte d’engagement, le conflit, l’épuisement ou le craquage.
L’erreur : menace ou matière d’apprentissage
Dans certaines équipes, une erreur devient une faute. Elle expose au jugement, à la perte de crédibilité, parfois à l’ironie ou à la mise à distance. Dans d’autres équipes, elle devient une matière de travail : elle permet de comprendre, d’ajuster, de progresser.
Amy Edmondson a largement travaillé sur la sécurité psychologique. Elle la définit comme une croyance partagée : celle qu’une équipe constitue un espace assez sûr pour prendre des risques interpersonnels, comme poser une question, reconnaître une erreur, demander de l’aide ou exprimer un doute. Ses recherches montrent que cette sécurité favorise les comportements d’apprentissage dans les équipes. Source : Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, 1999.
Ce point est central. Une équipe qui apprend a besoin d’accéder à ce qu’elle ignore encore. Une équipe commerciale qui peut dire “nous perdons des ventes à cette étape” apprend plus vite qu’une équipe qui protège son image. Un manager qui peut dire “j’ai besoin de vérifier avant de décider” sécurise mieux l’action qu’un manager enfermé dans une certitude de façade.
La vulnérabilité professionnelle devient alors une force, car elle rend visible ce qui permet d’apprendre.
La vulnérabilité est-elle l’ennemie de la performance ?
L’armure coûte cher lorsqu’elle devient un mode de fonctionnement
La performance durable demande de la lucidité. Elle demande la capacité à voir ce qui fonctionne, ce qui coince, ce qui fatigue, ce qui désorganise, ce qui fragilise la relation ou la qualité du travail.
Lorsque chacun travaille en armure, l’entreprise peut sembler solide en surface. Les personnes tiennent, répondent, avancent, absorbent. Mais les signaux faibles restent souvent invisibles. Les erreurs remontent tard. Les tensions relationnelles se durcissent. Les besoins de clarification deviennent des frustrations. Les limites surgissent au moment où la personne a déjà trop donné.
Les données sur la santé mentale au travail invitent à regarder ce sujet avec sérieux. L’Organisation mondiale de la santé définit le burn-out, dans la CIM-11, comme un phénomène lié au travail résultant d’un stress chronique professionnel, caractérisé par l’épuisement, la distance mentale ou le cynisme vis-à-vis du travail, et la baisse de l’efficacité professionnelle.
En France, une étude OpinionWay publiée en 2025 indique que 81 % des salariés ressentent de la fatigue mentale liée aux exigences professionnelles, 59 % se disent stressés, et seulement 36 % estiment disposer de ressources favorisant leur bien-être en entreprise.
Ces chiffres donnent un éclairage simple : tenir, masquer, compenser et continuer à performer a un coût. La vulnérabilité consciente permet parfois de nommer ce coût avant qu’il ne devienne rupture, retrait ou épuisement.
La vulnérabilité comme force de lucidité
La vulnérabilité devient une force lorsqu’elle permet de poser de la conscience sur ce qui se joue.
Elle permet à un commercial de reconnaître qu’il perd ses moyens sur une objection précise. Elle permet à un manager de voir qu’il évite un sujet sensible par peur du conflit. Elle permet à un collaborateur de dire qu’il ne peut plus garantir la qualité avec le niveau de charge actuel. Elle permet à une équipe de mettre en mots une tension avant qu’elle ne devienne un conflit installé.
Cette force n’a rien de spectaculaire. Elle ressemble davantage à une forme de courage discret : celui de regarder le réel en face, d’abord en soi, puis dans la relation.
La vulnérabilité devient alors une qualité professionnelle. Elle soutient la clarté, l’apprentissage, la coopération, la prévention des tensions et la justesse des décisions.
Les besoins relationnels passent aussi la porte de l’entreprise
Nous entrons dans l’entreprise avec nos compétences. Nous y entrons aussi avec nos besoins humains.
Le besoin de reconnaissance influence l’engagement. Le besoin de clarté influence la coopération. Le besoin de sécurité influence la prise de parole. Le besoin de justice influence la confiance. Le besoin d’utilité influence la motivation. Le besoin de lien influence la capacité à traverser les tensions.
Les approches du care, notamment celles de Joan Tronto, rappellent que les sociétés tiennent aussi grâce à des gestes de maintien, d’attention, de réparation et de responsabilité envers le monde commun. Cette perspective peut éclairer l’entreprise : un collectif de travail tient aussi grâce à des micro-attentions, des ajustements, des feedbacks, des clarifications, des soutiens ponctuels et des paroles qui régulent.
La vulnérabilité trouve ici une place centrale. Elle révèle les endroits où le lien demande de l’attention. Elle montre où une relation a besoin de clarté, où un cadre a besoin d’être reposé, où une personne a besoin d’être entendue, où une équipe a besoin de retrouver de la confiance.
De la vulnérabilité à l’assertivité
Reconnaître son besoin avant de l’exprimer
L’assertivité est souvent présentée comme la capacité à exprimer ses besoins, ses limites, ses demandes ou ses désaccords de manière claire et respectueuse. Les travaux d’Alberti et Emmons, notamment Your Perfect Right, ont largement contribué à diffuser cette idée d’une expression de soi qui évite à la fois la passivité et l’agressivité. Source : Robert Alberti et Michael Emmons, Your Perfect Right, 1970.
Mais l’assertivité commence avant la parole.
Avant d’exprimer un besoin, il faut le reconnaître. Avant de poser une limite, il faut sentir où elle se situe. Avant de formuler un désaccord, il faut identifier ce qui est touché : un fait, une valeur, une attente, une peur, une surcharge, une confusion, un manque de cadre.
C’est ici que la vulnérabilité devient un prérequis.
Une personne enfermée dans son armure peut apprendre les formulations assertives, les protocoles de communication, les phrases types. Pourtant, si elle a appris à occulter ses besoins, la parole restera difficile à trouver. Elle saura peut-être dire “je pose une limite”, mais cette limite pourra venir d’une défense, d’une peur, d’une lassitude ou d’un besoin encore flou.
La vulnérabilité permet de revenir à l’endroit exact où quelque chose en soi demande à être reconnu.
L’assertivité en armure devient une défense bien formulée
Une assertivité coupée de la vulnérabilité peut prendre l’apparence de la clarté tout en restant défensive.
Elle peut dire : “je refuse”, alors que le besoin réel serait de clarifier la charge.
Elle peut dire : “ce sujet ne me concerne pas”, alors que le besoin réel serait de redéfinir le périmètre.
Elle peut dire : “vous me mettez trop de pression”, alors que le besoin réel serait de prioriser pour préserver la qualité du travail.
La vulnérabilité consciente permet de transformer ces réactions en paroles plus justes.
“J’ai besoin de clarifier ce que je peux réellement prendre en charge.”
“Je peux contribuer sur cette partie, mais je ne peux pas porter l’ensemble du dossier.”
“J’ai besoin que nous priorisions, car je veux garantir la qualité sur les sujets les plus importants.”
Cette différence change tout. La parole devient plus responsable, plus incarnée, plus audible. Elle part d’un besoin reconnu plutôt que d’une protection automatique.
La vulnérabilité est le lieu où le besoin apparaît. L’assertivité est la manière de lui donner une forme relationnelle.
Des relations professionnelles plus authentiques
Quand la vulnérabilité nourrit l’assertivité, la relation professionnelle gagne en qualité.
Avec les collègues, elle permet de sortir des malentendus et des tensions silencieuses. Avec le manager, elle permet de transformer une difficulté en demande d’ajustement. Avec les clients, elle permet une posture plus authentique, plus claire, plus fiable.
Dans la relation commerciale, par exemple, l’authenticité ne signifie pas tout dire. Elle signifie être suffisamment aligné pour poser un cadre, clarifier une demande, reconnaître une limite, expliquer un choix, refuser une promesse irréaliste ou ouvrir une discussion plus vraie.
La vulnérabilité consciente renforce alors la crédibilité. Elle montre une personne capable de discernement, de responsabilité et de relation. Elle permet de sortir de la posture parfaite pour entrer dans une posture juste.
Une ouverture sur l’ego
L’image à protéger
La vulnérabilité rencontre souvent le sujet de l’ego.
Dans le travail, l’ego a une fonction. Il aide à prendre sa place, à défendre une idée, à porter une responsabilité, à incarner une posture, à vendre, à manager, à décider. Il donne une structure à l’identité professionnelle.
Mais lorsque l’ego prend toute la place, la relation devient une scène de protection de l’image. L’erreur devient une menace. Le feedback devient une attaque. La demande d’aide devient un risque pour la crédibilité. Le désaccord devient un combat de position.
La vulnérabilité vient assouplir cette logique. Elle permet de passer d’une image professionnelle à défendre à une présence professionnelle à habiter.
Ce sujet mérite une réflexion à part entière. Il ouvrira un prochain article : dans nos relations de travail, qui parle vraiment ? Notre besoin réel, ou notre image à protéger ?
La vulnérabilité au travail mérite d’être regardée autrement.
Sources
Judith Butler, Precarious Life: The Powers of Mourning and Violence, 2004.
Martha Albertson Fineman, “The Vulnerable Subject: Anchoring Equality in the Human Condition”, Yale Journal of Law & Feminism, 2008.
Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 1999.
Organisation mondiale de la santé, classification CIM-11 du burn-out comme phénomène lié au travail.
OpinionWay, “2025, année de la santé mentale, et après ?”, 2025.
Boris Cyrulnik, entretiens sur l’empathie et l’éthique perverse, Fondation Ostad Elahi ; entretien dans Psychologies, 2009.
Joan Tronto, Moral Boundaries: A Political Argument for an Ethic of Care, 1993.
Robert Alberti et Michael Emmons, Your Perfect Right, 1970.
Patricia HOAREAU Formatrice en agilité relationnelle & Consultante DISC
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